今年年初，微信的社交霸主地位迎來挑戰(zhàn)者，而且一下子就是三家——今日頭條張一鳴的“多閃”，快播創(chuàng)始人王欣的“馬桶MT”，以及來自錘子羅永浩的“聊天寶”。

　　最后能讓人記住的，既不是多閃的那句“這是年輕的時代”，也不是馬桶的“ 我們，換個方式聊 ”，更不是聊天寶的“我們想跟這個世界聊聊”，人們津津樂道的反而是“一個能打的都沒有”的調(diào)侃。

　　但調(diào)侃過后，恐怕沒有多少人真正分析過這背后深層次的原因。更少有人關(guān)注，2011年至今微信構(gòu)筑的護(hù)城河到底有多寬。

　　不過我們確實能從上述事件得到一個簡單而又荒謬的結(jié)論：如今，單憑一張PPT不足以打天下了。

　　事實上，近些年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的泡沫就在于，很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)公司，在這樣一個全球技術(shù)發(fā)展的瓶頸期，利用中國人口紅利，憑借虛幻唬人的科技概念、邏輯嚴(yán)密的商業(yè)模式、天花亂墜的營銷話術(shù)、設(shè)計精巧的產(chǎn)品外殼，揮舞起資本的鐮刀收割了一輪又一輪，周而復(fù)始。

　　從樂視到小黃車，再到錘子手機(jī)。 眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。

　　更可怕的是，最終這些企業(yè)失敗的后果和成本，仍要由整個社會來承擔(dān)。

　　從“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”到“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

　　所以我們可以看到，近兩年隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速的整體放緩，以及中國社會由儲蓄社會向消費(fèi)社會轉(zhuǎn)變，那些以年輕、活力、創(chuàng)新為基石的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也站到了這個時代的轉(zhuǎn)折點。

　　當(dāng)人口紅利不再，當(dāng)人們的消費(fèi)品味和需求提升，當(dāng)越來越多的人抗拒996，很多此前高速奔跑的企業(yè)都不得不面對一個事實，即商業(yè)模式層面上的創(chuàng)新已經(jīng)被發(fā)揮到極致，再增長的動力匱乏。

　　一些企業(yè)因此陷入了發(fā)展的“無風(fēng)帶”，以至淪為“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。也有些企業(yè)心有不甘，進(jìn)行著破局的嘗試、進(jìn)行了相應(yīng)方向上的布局。

　　今年5月17日，小米集團(tuán)宣布成立大家電事業(yè)部，任命集團(tuán)高級副總裁王川為大家電事業(yè)部總裁，負(fù)責(zé)除電視之外的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等大家電品類的業(yè)務(wù)開展和團(tuán)隊管理。

　　據(jù)了解，小米此次組織架構(gòu)調(diào)整，目的在于落實All in AIoT戰(zhàn)略，全面發(fā)力大家電業(yè)務(wù)，同時以最高規(guī)格來加碼中國市場。

　　據(jù)媒體報道，大家電業(yè)務(wù)被視為小米AIoT戰(zhàn)略的重要組成部分。一向善抓風(fēng)口的雷軍曾提出：“未來，小米將會把大家電作為未來10年持續(xù)發(fā)展藍(lán)圖的核心拼圖之一。”

　　小米從一開始的“為發(fā)燒而生”，到最新的“好看又能打”，再到如今的大家電戰(zhàn)略，“核心拼圖”到底要靠什么打，還有待觀察。

　　但也許，從前不久深圳市副市長王立新的一次談話中，可以一窺未來小米們的破局路徑。

　　他認(rèn)為，“最近的形勢可以看到，基礎(chǔ)研究對深圳、對中國都非常的重要。我們過去80年代上大學(xué)的時候說學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕。今天我們有必要重提那句口號，就是學(xué)好數(shù)理化，打遍天下都不怕。”

　　這段話經(jīng)媒體發(fā)布后引發(fā)了不少的關(guān)注，而之所以引發(fā)讀者共鳴，是因為我們在經(jīng)歷了改革開放-市場經(jīng)濟(jì)-互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展之后，突然發(fā)現(xiàn)，想要實現(xiàn)更進(jìn)一步的自我超越，依然要靠腳踏實地的技術(shù)儲備與研發(fā)，半點都急不得。

　　即使宣傳口徑與營銷話術(shù)包裝得再好，如果企業(yè)和他們的產(chǎn)品沒有長時間的品牌沉淀、如果沒有豐厚的技術(shù)積累，那么在這個世界上他們既走不動，也打不動。

　　從“制造企業(yè)”到“物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

　　發(fā)卡彎，是用來形容賽車賽道上180度彎角的專業(yè)詞匯。賽車手只要掌握好進(jìn)彎和出彎的路線和速度，那么這里是超車的好地方。

　　在商業(yè)邏輯上，企業(yè)在面臨發(fā)卡彎時，需要用180度來扭轉(zhuǎn)以前的傳統(tǒng)思路，而且即使是體量龐大的企業(yè)，也要適應(yīng)小步快跑，不斷創(chuàng)新、迭代。只有這樣，傳統(tǒng)企業(yè)才能在發(fā)卡彎實現(xiàn)彎道超車。

　　因此我們才可以看到，近些年傳統(tǒng)家電制造企業(yè)龍頭也在主動擁抱時代，從而在營銷模式上實現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的趕超。

　　5月24日，以“智造新國潮”為主題的海爾國潮家電節(jié)在青島海爾冰山之角盛大開幕。現(xiàn)場，海爾的8大系列智慧潮品、4大智慧套系新品，以及高端成套卡薩帝“指揮家”套系集中亮相，意在為全球用戶提供一站式智慧生活解決方案。

　　

 

　　海爾集團(tuán)副總裁李華剛在接受記者采訪時表示，“很多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在保持的是產(chǎn)品思維，而海爾早已是用戶思維。”

　　對于家電產(chǎn)業(yè)來說，過去的產(chǎn)品思維講的就是管控，效率低下。但在用戶思維背景下，原有的框架需要根據(jù)用戶需求快速匹配。

　　因此李華剛介紹說：“整個流程是自上而下實現(xiàn)了對信息網(wǎng)的重塑，徹底打通了任督二脈”。

　　以人工智能為例，所有智能家居本質(zhì)就是智能，而在用戶思維指導(dǎo)下，智能的核心應(yīng)該體現(xiàn)在“主動服務(wù)”、“學(xué)習(xí)迭代”等方面。同時，這對企業(yè)的數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)處理能力也有著極為苛刻的要求。

　　“我們有專門做的大數(shù)據(jù)的部門，就是要把所有的用戶問題找出來、把所有的數(shù)據(jù)提煉出來，這需要過去大量的數(shù)據(jù)沉淀才可能做得到。”李華剛表示。

　　而在人群定位、外觀設(shè)計等方面，海爾也做出了深度考量與精準(zhǔn)對應(yīng)。以互聯(lián)網(wǎng)公司偏愛的年輕人群體為例，海爾集團(tuán)子品牌Leader為職場小白、網(wǎng)紅達(dá)人、新婚夫妻、精英青年等人群搭建了全方位的智慧生活場景，產(chǎn)品設(shè)計簡約時尚。

　　從渠道的維度上，Leader此前聯(lián)手天貓發(fā)起新品孵化計劃，聚焦年輕用戶的購物渠道。據(jù)統(tǒng)計，今年1-4月以來，Leader電商全網(wǎng)增幅55%，天貓渠道增幅107%。

　　年報顯示，2017年、2018年Leader連續(xù)兩年銷售實現(xiàn)了30%增長。特別是在2018年，Leader銷售額超過百億，是行業(yè)內(nèi)首個銷售過百億的年輕家電品牌。

　　此外，集團(tuán)的另一個國際品牌卡薩帝在高端市場定位方面更是有著先發(fā)優(yōu)勢。

　　資料顯示，卡薩帝憑借13年來的成長，通過不斷創(chuàng)造需求、進(jìn)而滿足需求、提升需求。以用戶交互驅(qū)動品牌價值，最終建立起創(chuàng)造用戶需求的高端體系，在行業(yè)內(nèi)塑造出了獨(dú)有的“卡薩帝現(xiàn)象”。

　　而與此同時，一些想要進(jìn)入家電領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司，還努力掙扎、徘徊在品牌從低端邁向中高端的升級過程中。

　　李華剛在談到卡薩帝現(xiàn)象時表示，“我們做高端，積累了13年，才有今天的卡薩帝。”正是一個一個真實個體多年默默的付出，為海爾樹立的是核心的行業(yè)龍頭地位，構(gòu)筑的是寬闊的護(hù)城河。

　　這種長期的人力、智力，以及真金白銀的投入，不是靠別的企業(yè)提的一兩句口號或一兩個概念就能在短期內(nèi)追趕上的。

　　此外，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤為擅長的精準(zhǔn)匹配用戶需求方面，海爾的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過持續(xù)與用戶交互，實現(xiàn)了大規(guī)模定制，真正實現(xiàn)了需求的數(shù)字化采集，以及實體產(chǎn)品的“千人千面”。與之相對，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推送給用戶的，往往是千人千面的廣告而已。

　　海爾的護(hù)城河

　　在商業(yè)思維和商業(yè)模式全面互聯(lián)網(wǎng)化、通過了發(fā)卡彎之后，海爾開始直線加速，不斷拓寬護(hù)城河。

　　以智慧家庭為例，海爾從做家電品牌轉(zhuǎn)型做智慧家庭生態(tài)品牌的過程中，在傳統(tǒng)時代做硬件的積累與沉淀可以迅速轉(zhuǎn)換成智慧家庭的優(yōu)勢。

　　

 

　　眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講求的核心是“生產(chǎn)高效率、資金高周轉(zhuǎn)”，這也就注定，它們進(jìn)入家電行業(yè)時也是要通過資本的方式，采用代工、組裝、模仿和復(fù)制產(chǎn)品等手段來快速搶占市場。通常家電行業(yè)的重資產(chǎn)模式，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不能承受的。

　　而這就為今后帶來了幾個隱形問題：首先，提供代工服務(wù)的企業(yè)不是主流企業(yè)，制造和品控上只能受制于代工廠;其次，制造可以外包，服務(wù)卻很難跟上，脫離核心生產(chǎn)線，讓這些企業(yè)在后期服務(wù)上極為被動，缺少統(tǒng)一完善的服務(wù)體系;此外，由于不掌握核心研發(fā)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品只能是拾人牙穢，而不可能開行業(yè)之先，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　同時，盡管現(xiàn)在不論是傳統(tǒng)的大家電生產(chǎn)商還是小家電的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都祭出了“智慧家庭”的概念，但市面上仍舊缺乏全品類智能終端、全場景智慧服務(wù)覆蓋能力的品牌，絕大多數(shù)企業(yè)只能為用戶提供單個產(chǎn)品、單一場景、被動的服務(wù)。

　　這方面，厚積薄發(fā)的海爾智慧家庭在成套、定制、迭代等方面有著絕對的核心優(yōu)勢。

　　“5+7+N”的全場景解決方案，覆蓋了家庭的每一個空間、每一個與用戶息息相關(guān)的生活場景，基于用戶洞察的考量，無疑節(jié)省了大量的時間成本，免去了繁瑣的挑選、適配、搭配、調(diào)試等過程，可以直接根據(jù)需求選擇套系產(chǎn)品，更是避免了其他多品牌產(chǎn)品之間則很可能難以聯(lián)通，無法協(xié)同的痛點;

　　在成套的基礎(chǔ)上，海爾智慧家庭還實現(xiàn)產(chǎn)品、方案、場景的自由定制以及功能的可迭代升級。海爾的迭代相當(dāng)于家里有一個智慧小管家，讓生活變簡單變省事，越迭代越懂你。例如，洗衣機(jī)的洗滌程序、空氣方案的各種使用習(xí)慣可以在用戶使用中完成程序更新、自動升級。智能熱水器可以自動記錄用戶的使用習(xí)慣，3-5次后就能學(xué)會用戶的習(xí)慣，不需要用戶再重復(fù)。

　　此外，品牌全球化，更是一個企業(yè)硬實力的直接體現(xiàn)。

　　在這之前，海爾已經(jīng)做到了全球大型家電10連冠，除了國內(nèi)的海爾、卡薩帝、Leader智慧家庭，在北美市場，GE Appliances推出“北美版”智慧廚電套系;在日本，AQUA推出信息可視化的高端社區(qū)洗智慧產(chǎn)品;在新西蘭，斐雪派克聚焦廚房社交屬性，推出ActiveSmart冰箱、ActiveVent嵌入式烤箱等智慧產(chǎn)品;在意大利，Candy面向智慧廚電市場推出smartsteam等系列烤箱，并計劃在2020年將80%產(chǎn)品做成互聯(lián)家電。

　　

 

　　而從全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來說，海爾智慧家庭相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)優(yōu)勢同樣明顯。海爾遍布全球的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以迅速轉(zhuǎn)型為智慧家庭營銷服務(wù)優(yōu)勢。

　　目前，海爾在線下?lián)碛?500+智家體驗店，包括印度、巴基斯坦、英國等海外地區(qū)，對于智慧家庭用戶，海爾可以實現(xiàn)一站式端到端的成套服務(wù)。

　　僅就這一點來說，目前中國絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的智能布局仍主要聚焦在國內(nèi)白熱化的競爭中，自身品牌在海外的影響力較小，海外市場幾近空白。

　　最后不得不說，海爾一直以來“自以為非”的管理理念，也許才是海爾的那道最堅實的行業(yè)壁壘。

　　正因為在大多數(shù)人紛紛膨脹、追求高增長、高收益的時候，海爾用帶有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，以創(chuàng)新思維為指導(dǎo)，定位高端市場，優(yōu)先提出智慧家庭，深耕生態(tài)布局，才有可能成為這個時代乃至下一個時代的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　這個世界上，最寬的護(hù)城河叫做格局。而有些距離，只有時間才能跨越。