在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入寒冬之際，東南亞移動(dòng)互聯(lián)的熱火似乎方興未艾。淡馬錫《2018年?yáng)|南亞電商市場(chǎng)報(bào)告》顯示，2015年以來(lái)，東南亞地區(qū)電商行業(yè)年均GMV增長(zhǎng)率為62%。相比中美電商行業(yè)分別占零售業(yè)20%、10%的份額，東南亞的電商份額剛超過(guò)2%。短短幾年間，東南亞的土壤上生長(zhǎng)出了一眾互聯(lián)網(wǎng)“代言人”，有電商領(lǐng)域的“LST”(Lazada、Shopee和 Tokopedia)，有出行領(lǐng)域的“雙G”巨頭(Grab和Go-Jek)，還有一眾仍在搶登作戰(zhàn)的支付平臺(tái)……有研究顯示，東南亞人平均每天花費(fèi)3.6小時(shí)使用互聯(lián)網(wǎng)，而這個(gè)數(shù)字位居世界第一。

　　看似基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，信息化水平低并且人均受教育水平相對(duì)落后的東南亞地區(qū)，正在經(jīng)歷一場(chǎng)移動(dòng)互聯(lián)大變革。出行、移動(dòng)支付、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)直播、到家服務(wù)等新興領(lǐng)域，從各個(gè)時(shí)空間隙穿透東南亞本地市場(chǎng)，特別是Grab、Go-Jek等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從出生起就保持著躍進(jìn)式的擴(kuò)張步伐，一邊直追朝超級(jí)大生態(tài)的目標(biāo)，瓜分這個(gè)仍在做大的市場(chǎng)，一邊用各自的工具和產(chǎn)品，重新塑造廣大家庭的認(rèn)知觀念與消費(fèi)行為。東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的春天，真的來(lái)了。

　　互聯(lián)春風(fēng)何處來(lái)

　　毫無(wú)疑問(wèn)，東南亞移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)已然成為全球最具活力的一片商業(yè)陣地，也是本地生活服務(wù)行業(yè)進(jìn)行裂變與整合的試驗(yàn)田。即便是在誕生互聯(lián)網(wǎng)奇跡的中國(guó)，也未曾在短時(shí)間內(nèi)培育出一批超級(jí)生態(tài)玩家，更沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)“一夜萬(wàn)花遍地開”的用戶增勢(shì)。那么，東南亞的這場(chǎng)移動(dòng)互聯(lián)春風(fēng)，何以呼出?

　　其一是亮眼的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。近幾年，在全球經(jīng)濟(jì)疲軟的背景下，東南亞地區(qū)卻憑借新興市場(chǎng)的需求潛力和資源稟賦，維持相對(duì)快速的增長(zhǎng)。據(jù)IMF統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)，東南亞的主要國(guó)家中，印度、柬埔寨、老撾、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之間，超過(guò)中國(guó)位居全球前列。菲律賓、印尼、泰國(guó)等國(guó)也緊隨其后，而新加坡、文萊、馬來(lái)西亞的人均GDP已遠(yuǎn)超中國(guó)。在此趨勢(shì)下，整體經(jīng)濟(jì)活力和人們生活質(zhì)量都在提升，伴隨消費(fèi)力的增強(qiáng)，以移動(dòng)互聯(lián)為依托的消費(fèi)型社會(huì)有了形成條件，受預(yù)算約束的需求潛力不斷釋放，拉動(dòng)了商業(yè)的供給轉(zhuǎn)型。

　　其二是基礎(chǔ)設(shè)施的逐步完善與智能手機(jī)的廣泛滲透。近幾年，泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡等東南亞強(qiáng)勢(shì)經(jīng)濟(jì)體在加速布局4G信號(hào)，旨在提升國(guó)內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)的速度，這為數(shù)字化商業(yè)與移動(dòng)服務(wù)提供了成本減壓和技術(shù)上的支持。更重要的是，隨著全球制造業(yè)向東南亞轉(zhuǎn)移，華為、Vivo、Oppo等手機(jī)廠商進(jìn)軍東南亞，互聯(lián)網(wǎng)的硬件準(zhǔn)入門檻大大降低。據(jù)估測(cè)，2018年?yáng)|南亞整體智能手機(jī)普及率已達(dá)到65%-70%，中國(guó)品牌的份額占比超60%。高性價(jià)比的國(guó)產(chǎn)手機(jī)迎合了東南亞剛起步的智能手機(jī)市場(chǎng)，這也促使東南亞直接跳過(guò)PC互聯(lián)網(wǎng)階段，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，為基于移動(dòng)互聯(lián)的雙邊市場(chǎng)提供了發(fā)育的溫床。

　　其三離不開“鄰居示范效應(yīng)”。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)十多年來(lái)的“資本游戲”，可謂給東南亞移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)場(chǎng)一套有章可循的“兵法”。2000年以后，以百度、阿里巴巴、騰訊為代表的PC互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在中國(guó)掀起了互聯(lián)網(wǎng)革命。憑借著PC時(shí)代積聚的戰(zhàn)略資源，他們強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)觸及更廣的領(lǐng)域，以大手筆的投資并購(gòu)塑造著整個(gè)中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)的生態(tài)格局。紅杉、摩根、高瓴等資本入局更成就了一批高估值的獨(dú)角獸。資本的慷慨、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值的“鏈?zhǔn)皆鲩L(zhǎng)”習(xí)性以及相似的市場(chǎng)特征，無(wú)疑給東南亞的創(chuàng)業(yè)者提供了無(wú)限遐想。

　　最后，中國(guó)資本的力量尤為關(guān)鍵。如今，東南亞移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)一半的成就源自資本。第一代中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長(zhǎng)背后是軟銀、IDG、花旗銀行等老牌專業(yè)投資機(jī)構(gòu)。而第一代東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)背后，除了專業(yè)投資機(jī)構(gòu)，影響更深遠(yuǎn)的可能是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　目前，中國(guó)業(yè)已穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)格局，一定程度上預(yù)示著本土市場(chǎng)已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，成功模式的嫁接轉(zhuǎn)移成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭與專業(yè)資本昭示的新時(shí)期戰(zhàn)略。放眼望去，東南亞獨(dú)角獸公司或多或少帶著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影子，被阿里收購(gòu)的電商巨頭Lazada，被滴滴投資的出行巨頭Grab，被騰訊投資的游戲巨頭Sea，不僅得到資本支持，還會(huì)收獲這些強(qiáng)關(guān)聯(lián)投資方的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略支持。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)資本和專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的推動(dòng)下，單看移動(dòng)互聯(lián)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)張步伐，資本的力量再次得到了驗(yàn)證。

　　然而，多元化的資本、背景各異的玩家以及異質(zhì)性的消費(fèi)者讓前路充滿變數(shù)，整合勢(shì)在必行，而競(jìng)爭(zhēng)又將在多領(lǐng)域長(zhǎng)期存在。東南亞移動(dòng)互聯(lián)天下，誰(shuí)主沉浮?

　　混戰(zhàn)的生態(tài)格局

　　BAT出手，互聯(lián)網(wǎng)天下大治。時(shí)至今日，BAT三巨頭各自維持的生態(tài)觸角盡管在不同維度保持博弈，但三足鼎立的寡頭格局已趨于穩(wěn)態(tài)，存量市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)基本達(dá)到默契的平衡。如今，東南亞移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的紅利期來(lái)臨，逐漸上演中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)曾出現(xiàn)的歸并與生態(tài)化。鑒于東南亞市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的相似性，以至于市場(chǎng)和資本紛紛預(yù)見(jiàn)下一個(gè)類BAT寡頭格局的形成。事實(shí)上，東南亞移動(dòng)互聯(lián)的沃土，既培育不出BAT，更無(wú)法等來(lái)BAT。

　　網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心規(guī)則，由此產(chǎn)生的信息級(jí)聯(lián)現(xiàn)象會(huì)帶來(lái)參與者的自然增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式，實(shí)質(zhì)上都是建立并強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的過(guò)程。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)度主要受三個(gè)因素主導(dǎo)，一是企業(yè)自身的底層能力;二是其核心業(yè)務(wù)自然形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，比如搜索業(yè)務(wù)形成的中心化網(wǎng)絡(luò)、社交業(yè)務(wù)形成的點(diǎn)狀網(wǎng)絡(luò)，在自然條件下一般都會(huì)比電商、O2O業(yè)務(wù)形成的雙邊網(wǎng)絡(luò)要強(qiáng)一些;三是構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)的能力。

　　這三方面恰恰是當(dāng)下東南亞移動(dòng)互聯(lián)的演化邏輯，與BAT混戰(zhàn)時(shí)期的擴(kuò)張邏輯產(chǎn)生差異化的體現(xiàn)：第一代中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托PC時(shí)代建立的底層能力與核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并逐漸向外圍延伸構(gòu)建網(wǎng)狀的生態(tài)閉環(huán);而以Grab、Go-Jek、Sea為代表的東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要聚集在雙邊市場(chǎng)，受制于較弱的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，表現(xiàn)出分布式的生態(tài)擴(kuò)大。

　　那什么是底層能力?對(duì)于百度，是基于網(wǎng)絡(luò)信息抓取的索引技術(shù)、搜索應(yīng)用技術(shù)以及相關(guān)開發(fā)能力;對(duì)于阿里巴巴，是平臺(tái)系統(tǒng)搭建能力與強(qiáng)大的算法技術(shù);對(duì)于騰訊，核心能力主要不在技術(shù)層面，而是對(duì)用戶的精確理解與產(chǎn)品的極致化打磨能力。PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)論哪一路底層能力都會(huì)為企業(yè)塑造出技術(shù)能力維度的壁壘和比較優(yōu)勢(shì)。這也是因?yàn)榈谝淮�互�?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，普遍受制于技術(shù)和尚不成熟的市場(chǎng)，任何一個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展都是從零開始，“從根開始成長(zhǎng)”成為這一代互聯(lián)網(wǎng)人的使命和擔(dān)當(dāng)，某種意義上講，這充滿了經(jīng)濟(jì)學(xué)中專業(yè)化分工的思維。

　　其次，底層能力的深化過(guò)程中，能力壁壘愈加增高，隨之鏈接的核心業(yè)務(wù)群，也因?yàn)榧夹g(shù)能力的支撐強(qiáng)化了比較優(yōu)勢(shì)，開始依據(jù)不同路徑建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：3年是一個(gè)神奇的周期。2000年前后，QQ用3年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)注冊(cè)用戶從10萬(wàn)到2億人的增長(zhǎng);百度用3年時(shí)間，讓百度搜索成為億萬(wàn)網(wǎng)民首選的搜索引擎，這背后的原因是社交體系與搜索領(lǐng)域天生具備較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一旦流量超過(guò)特定門檻值，網(wǎng)絡(luò)的固性與抗干擾性自然就會(huì)形成。“富者更富”、“贏家通吃”在此時(shí)主導(dǎo)市場(chǎng)格局的發(fā)展，這在Google、Facebook上也得到了印證。盡管電商雙邊網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)度較弱，但阿里巴巴憑借先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)以及過(guò)硬的平臺(tái)技術(shù)與在交易環(huán)節(jié)的支付工具創(chuàng)新(支付寶)，同樣用3年時(shí)間讓淘寶網(wǎng)的日活達(dá)到900萬(wàn)，成為亞洲最大的購(gòu)物網(wǎng)站。此刻的百度、騰訊以及阿里，很難在彼此的核心領(lǐng)域有所建樹，彼此的生態(tài)邊界也比較分明。

　　智能手機(jī)的出現(xiàn)和流行讓中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)于2012年進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。但碎片化的場(chǎng)景和不斷升級(jí)的消費(fèi)需求，讓一向“飄在云上”的PC互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量階段，增長(zhǎng)陷入瓶頸。彼時(shí)，“線上接地、線下觸網(wǎng)”火了起來(lái)，一眾依托移動(dòng)互聯(lián)的二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起，背后的操盤手便是BAT，目的在于通過(guò)構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)，進(jìn)一步強(qiáng)化已有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

　　繼承PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代初具規(guī)模的生態(tài)架構(gòu)，BAT通過(guò)投資并購(gòu)實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)化整合，并將觸角伸向更廣闊的領(lǐng)域，擴(kuò)大已有的商業(yè)版圖：支付、外賣、出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、醫(yī)療……都成為這一階段各方的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。實(shí)體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的邊界不再重要，“賦能”和“轉(zhuǎn)型”成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)都在深刻地思考的主題，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也隨著生態(tài)大閉環(huán)的擴(kuò)大而不斷增強(qiáng)。

　　與此同時(shí)，擴(kuò)張過(guò)程中，有兩個(gè)很值得關(guān)注的特點(diǎn)：總體來(lái)看，BAT各自業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張，仍然是從底層能力出發(fā)，無(wú)論新鏈入的企業(yè)或市場(chǎng)，距核心業(yè)務(wù)群有多遠(yuǎn)，生態(tài)系統(tǒng)中樞都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮資源分享與交叉滲透機(jī)制。當(dāng)然，也存在過(guò)度投資的教訓(xùn)。其二，生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)張伴隨著重疊市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，然而生態(tài)系統(tǒng)本身的護(hù)城河在拓寬，重疊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)并不會(huì)動(dòng)搖已經(jīng)達(dá)成穩(wěn)態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)三寡頭格局。時(shí)至今日，BAT憑借生態(tài)系統(tǒng)閉環(huán)主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，在這種穩(wěn)態(tài)格局下，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施正成為BAT可預(yù)見(jiàn)的歸宿。

　　然而，東南亞移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)正在形成的競(jìng)爭(zhēng)格局就大不相同。由于缺乏PC互聯(lián)網(wǎng)的鋪墊和過(guò)渡，東南亞第一批成長(zhǎng)起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司就是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)Google、Facebook作為先進(jìn)入者守住社交與搜索引擎兩塊陣地，留給東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的入口，多數(shù)只剩下雙邊市場(chǎng)。

　　東南亞目前估值最高的兩個(gè)獨(dú)角獸，Grab和Go-Jek都是從出行場(chǎng)景出發(fā)，延展到其他領(lǐng)域，目的在于打通本地O2O市場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，串聯(lián)起碎片化的用戶場(chǎng)景與供應(yīng)商，缺乏底層能力和技術(shù)的支撐以及由此衍生的整體戰(zhàn)略。一位東南亞市場(chǎng)的投資人透露：“Go-Jek定的策略是什么業(yè)務(wù)都做。”對(duì)于東南亞移動(dòng)互聯(lián)獨(dú)角獸而言，第一階段的擴(kuò)張呈現(xiàn)出多點(diǎn)爆發(fā)、分布式發(fā)展的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)之間的黏度不高，交叉獲客的效應(yīng)也僅體現(xiàn)在打車和外賣兩個(gè)領(lǐng)域。這與BAT早期的業(yè)務(wù)布局與有層次的網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)模式，呈現(xiàn)鮮明的對(duì)比。

　　當(dāng)東南亞第一批獨(dú)角獸長(zhǎng)成之時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，市場(chǎng)格局轉(zhuǎn)入微妙的階段：集中度增強(qiáng)，但博弈仍在繼續(xù)。這宣告著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入到第二個(gè)擴(kuò)張階段：高度重疊化的生態(tài)擴(kuò)展。一方面，各企業(yè)原有的業(yè)務(wù)線還在橫向發(fā)展，逐漸過(guò)渡到建立大生態(tài)的模式。超級(jí)APP將原有的業(yè)務(wù)垂直化連接在一起。另一方面，雙邊市場(chǎng)的拓展導(dǎo)致不同企業(yè)的商業(yè)板塊重疊度加大，前期做支付、出行、外賣或者做印尼市場(chǎng)、馬來(lái)西亞市場(chǎng)的，到第二階段就不可避免地刀兵相見(jiàn)。同一市場(chǎng)可能從原有的一家企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在三、四家企業(yè)同時(shí)競(jìng)逐，生態(tài)之間產(chǎn)生高度重疊。而導(dǎo)致這種競(jìng)爭(zhēng)格局形成的因素主要有三點(diǎn)：

　　從根源性來(lái)看，雙邊市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極弱。東南亞的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)主要有兩方勢(shì)力：一方是Google、Facebook等國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這兩方之間的割裂正是阻礙東南亞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行整合的主要原因。

　　一面，Google、Facebook在搜索、社交兩個(gè)具有強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的領(lǐng)域建立了牢不可破的壁壘。然而，這兩家巨頭并沒(méi)有想做成超級(jí)APP，沿著優(yōu)勢(shì)滲透到更多領(lǐng)域。而后來(lái)成長(zhǎng)起來(lái)的第一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，盡管將觸角深入到出行、電商等雙邊市場(chǎng)，但社交和搜索領(lǐng)域的鉗制，讓流量增長(zhǎng)和黏性培育等問(wèn)題更加突出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很難被自然強(qiáng)化。ATM Capital創(chuàng)始合伙人屈田說(shuō)：“打車是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，只要通過(guò)補(bǔ)貼撬動(dòng)供給方，乘客就是哪個(gè)平臺(tái)車多就打誰(shuí)的……我什么時(shí)候殺進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)都不晚，只要我有足夠的錢。”即便Grab、Go-Jek取得了壟斷性的市場(chǎng)份額，但很多領(lǐng)域的份額并不具有排他性，仍無(wú)法阻止新興競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。

　　其二，由于東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)缺乏底層能力和技術(shù)，人才儲(chǔ)備不足，加上各賽道和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)整體的成熟度不高、基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善，技術(shù)壁壘和護(hù)城河的欠缺是繞不開的難關(guān)，這就解釋了為什么Grab近期在全球加快建立研發(fā)中心。

　　其三，東南亞移動(dòng)互聯(lián)的土壤可謂“成也資本，亂也資本”。這片全球目前少有的藍(lán)海吸引了各路資本，資本的涌入讓各賽道變得擁堵，而投融圈過(guò)高的期待向市場(chǎng)傳遞了非理性的預(yù)期，一定程度上催生了盲目的擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)。而外部資本的勢(shì)力似乎強(qiáng)有力地影響著各路玩家的戰(zhàn)略決策。比如阿里控股了當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的電商公司Lazada，之后兩次主導(dǎo)更換了CEO，還對(duì)公司的各個(gè)版塊進(jìn)行深度改造。這說(shuō)明，東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已超出本土互聯(lián)網(wǎng)公司間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　雙邊市場(chǎng)的特性、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)不足以及資本的攪局，共同促使東南亞移動(dòng)互聯(lián)的擴(kuò)張方式與BAT后來(lái)基于三寡頭格局的生態(tài)擴(kuò)展模式大不相同。可以預(yù)見(jiàn)，東南亞的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)天下，因缺少閉環(huán)能力，生態(tài)系統(tǒng)的疊加度將不斷提高。短期內(nèi)，各家獨(dú)角獸企業(yè)難以走出燒錢的泥淖。長(zhǎng)期來(lái)看，一個(gè)多頭競(jìng)爭(zhēng)而非寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局將持續(xù)存在。

　　何以突圍

　　“不是每個(gè)賽道都能被資本快速催熟的，東南亞真正產(chǎn)生大量獨(dú)角獸還需要2-3年時(shí)間。”36氪曾采訪過(guò)的一位東南亞業(yè)內(nèi)人士說(shuō)道。事實(shí)上，目前東南亞的各條賽道仍然奉行持續(xù)燒錢以舍命奔跑的策略，立足于東南亞的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的突圍，似乎更需要具備本土化運(yùn)營(yíng)的能力與眼光。

　　一方面，超級(jí)生態(tài)是東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)逐的方向。但在生態(tài)擴(kuò)張中，各個(gè)領(lǐng)域的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)協(xié)同性尤為關(guān)鍵。

　　一位新加坡互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者談到：“如果要問(wèn)這個(gè)世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰(shuí)?”他的判斷或許有一定道理，Grab作為東南亞目前最大的獨(dú)角獸，在生態(tài)擴(kuò)張上頗有一套基于本土化經(jīng)營(yíng)的打法：盡管Grab的超級(jí)APP已具規(guī)模，但他們深耕細(xì)作的依然是以出行為起點(diǎn)的垂直領(lǐng)域——打車、外賣和支付，這是最有價(jià)值的三條賽道。后來(lái)推出的快遞、訂票，實(shí)際上也是建立在出行領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與資產(chǎn)之上，從成本投入上講依然是有效率的。

　　一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的優(yōu)勢(shì)就是高度本地化的能力。”通過(guò)挖掘用戶的精準(zhǔn)需求，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的精細(xì)化，比如Grab在出行領(lǐng)域已推出十幾種服務(wù)：針對(duì)小城市擁擠道路推出的摩托車，針對(duì)養(yǎng)寵物乘客提供寵物箱，針對(duì)有小孩家庭的推出的安全座椅車型。這足以看出Grab在產(chǎn)品上所下的功夫和對(duì)本地市場(chǎng)的理解。

　　另一方面，縱然東南亞移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)用戶基礎(chǔ)巨大，但需求異質(zhì)性和市場(chǎng)復(fù)雜性決定了區(qū)域化戰(zhàn)略是最終實(shí)現(xiàn)突圍的思路。截止2018年上半年，東南亞前六大經(jīng)濟(jì)體共有3.5億互聯(lián)網(wǎng)用戶。但由于東南亞六個(gè)國(guó)家的國(guó)情、人口特征和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平各不相同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)超當(dāng)年的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。對(duì)于Grab、Go-Jek、Sea等正在謀求構(gòu)建大生態(tài)的獨(dú)角獸而言，想要吞下每個(gè)市場(chǎng)難度很大。

　　Uber剛進(jìn)入東南亞市場(chǎng)時(shí)，只接受信用卡支付，但占東南亞近一半人口的印尼市場(chǎng)，信用卡滲透率不到3%。所以，Grab推出的現(xiàn)金支付以及后來(lái)順勢(shì)衍生的電子支付，幫助公司搶占了很多份額。出行只是一個(gè)窗口和場(chǎng)景之一，東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都需要考慮不同區(qū)域的特點(diǎn)。本土化的電商平臺(tái)Shopee在“雙十二”營(yíng)銷活動(dòng)中，選擇了差異化的活動(dòng)大使來(lái)引流：越南選擇了當(dāng)?shù)厍蛐恰⒎坡少e“請(qǐng)”來(lái)了當(dāng)?shù)氐氖フQ老人JoseMariChan。在如今的競(jìng)爭(zhēng)格局中，要想從市場(chǎng)分一杯羹，單憑資本是不夠的，需要對(duì)當(dāng)?shù)氐恼�策、�?jīng)濟(jì)狀況乃至文化等特征有深刻的理解。

　　如今，東南亞的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)未定，可以肯定的是，競(jìng)爭(zhēng)是東南亞的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代不變的主題。在競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的韌性得到打磨，消費(fèi)者的福利得以提升，東南亞才能逐步修復(fù)過(guò)去跛腳的頑疾。同樣，也是在競(jìng)爭(zhēng)中，這一代東南亞互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者會(huì)明白：東南亞，無(wú)法再造BAT，東南亞更需要超越BAT。