「提要」無論采取何種競爭模式，無論采取何種產品戰略定位，作為一家公司所生產的產品必須讓用戶獲得“感知利益”，進而使得用戶主動愿意“感知付出”，唯此，公司才能獲得持續盈利和可持續發展。A股定制家居公司，我樂家居堅持多年來的“中高端”定位，通過品牌建設、產品原創，逐漸建立起了其中高端形象，目前已經進入了快速發展的通道。

　　■ 文/左秦

　　“在70后的家庭中，86%擁有2套以上房，68%居住面積在100m2以上，23%軟裝預算10萬以上。70后家庭既有新房裝修需求，也有翻新裝修需求，雖然軟裝預算相對保守，但是完全有能力追求較高質量的生活水平。

　　在80后的家庭中，41%擁有2套以上房，46%的家庭居住面積在100m2以上，37%軟裝預算10萬以上。80后家庭處于生活水平上升階段，新房裝修需求更多，也更加追求較高的生活質量，購房及裝修預算更靈活。

　　在90后的家庭中，16%擁有2套以上房，51%居住面積在100m2以上，5%軟裝預算10萬以上。90后家庭處于裝修剛需起步階段，普遍比較向往高質量的生活水平，購房及裝修預算不保守。”

　　

 

　　以上這組數據，來自太平洋家居網就有關國內定制家居用戶的調查報告。

　　值得注意的是，從該組數據中反映了從70后到90后三個代際人群在資產能力、收入能力、居住條件、消費意愿等情況。這一方面反映了三代消費群體的生活現實，另一方面也影響到包括家居公司在內的所有消費品公司的市場目標問題。

　　在邁克爾·波特的“五力競爭(Porter’s Five Forces)理論”中，其中“一個力量”正在來自消費者——他們，和其它“四種力量”結構了一個公司的綜合競爭力。

　　

 

　　對于一個家居公司而言，除了研究、注意當前的行業競爭者、供應鏈、后發之秀以及隨時可能出現的顛覆者之外，需要耗費大半的精力專注于消費者研究。

　　新消費群認知

　　就太平洋家居網的這份國內定制家居用戶的調查報告，可激發很多的思考，當然，較重點的是其中兩個維度：

　　第一、在定制家居C端消費客群中，雖然涵蓋了70后到90后，但實際上，主力客群從目前到未來的5年中，集中在70后、80后兩個代際。

　　第二、根據消費對象變化、升級，定制家居公司的服務對象，已由小戶型家庭，加速向中大戶型家庭轉變。

　　第一個維度，無需討論，要討論的是第二個維度。

　　在瀏覽國內一家定制家居網站的時候，發現其展示的客戶家庭戶型，都在100m2以上，有些甚至達180 m2以上。事實上，包括歐派家居(603833.SH)、索菲亞(002572.SZ)、我樂家居(603326.SH)、志邦家居(603180.SH)、尚品宅配(300616.SZ)等頭部國內家居公司的客戶案例中，平均在130m2住房的家庭戶型，已是常態。

　　130m2是一個什么概念?如果在北上廣深，以房產均價6-8萬元/m2計算，整套房價水平就在780-1040萬元之間。一般來說，擁有此類面積和房價的家庭，有較高的收入水平，同時，他們對于家居配置會有較高的訴求。

　　每一家定制家居公司，都有自己的目標消費者定位，于是就產生了公司之間的戰略差異。盡管每個公司都宣稱自己的戰略很優秀，并讓合作伙伴、市場相信其戰略具有巨大優勢，但是衡量一個戰略的過程和結果，主要看兩個現實維度：

　　第一、是否具備高盈利能力?

　　第二、公司利潤是否具備長期增長能力?(注①)

　　

 

　　這兩個維度，被稱之“公司的卓越績效基本要求”。那么，如何實現這兩個維度上的優勢呢?

　　按照邁克爾·波特“通用戰略”理論，一般情況下，公司會選擇三種戰略，即成本領先、差異化或專注化。

　　就家居公司的戰略研究，限于篇幅，僅偏重于產品戰略角度，以及對頭部公司(主要為在A股上市公司范圍內)進行橫向比較，并選擇其中重點對象進行討論。

　　遺憾的是，作為家居行業頭部的歐派家居，在其公司財報有關戰略表述方面比較冗雜，相對的，索菲亞明確自己為“柜類定制專家”產品戰略，我樂家居聚焦為“中高端品牌定位”產品戰略，志邦家居主打“多品牌、多品類”產品戰略，尚品宅配則實施“雙品牌”產品戰略等等。

　　需要指出的是，產品戰略的起因，源自各公司對自己消費客群的認定，不存在優劣之分。討論的是，大部分定制家居在主打品牌中，或多或少都有中高端意識和傾向，對于消費者而言，如果僅從各官網或者天貓、京東等網店上，看大部分定制家居公司所陳列的產品圖，實話說，很難辨析出彼此區別。當前，頭部公司都尋找了自己的美麗代言人，并通過拍攝技藝，將所有的產品拍攝出了大片效果。因此，我們認為，品牌或者產品的區別，需要消費者到線下門店中去感知。

　　“中高端”定位

　　問題來了，在定制家居線下門店，消費者如何認知品牌、認知產品呢?

　　按照一般消費動作，除了自己的預算和住房面積等硬條件之外，消費者大致會按照這樣的邏輯逐一完成“十三級”購買行為：(品牌方對其)宣傳印象、門店形象、店內設計、產品形象、服務導購、產品設計、產品細節、產品匹配、解決方案、價格談判、售前與售后討論、付款方式、決定購買等。

　　

 

　　“十三級”購買行為，看似消費者行為，但背后卻是一個定制家居公司就品牌與產品的定位與建設。如果公司將品牌與定位于中高端，基礎的“十三級”還會進一步蝶變成“十三級+N”。

　　在A股頭部定制家居公司中，我樂家居是一個典型，這家公司在最近幾年的財報中，一直明確表示自己“定位‘中高端’的定位”。

　　那么，如何來看這家公司的品牌和產品的定位行為以及最終的效果?兩個維度：第一、公司在品牌與產品上的具體表述和“實際現場”情況;第二、運營績效，即公司是否具有卓越績效的潛質?

　　品牌力。在2020年度財報中，我樂家居明確闡釋：報告期內，公司聚焦高端制勝的品牌升級戰略，持續全面升級品牌終端門店的視覺形象，拓展線下線上媒體宣傳矩陣。面對突如其來的新冠疫情，公司及時調整品牌營銷策略，加大公域流量的投放力度，直播助力多渠道分發，融合明星直播帶貨、代言人聯名新品發布等多重營銷舉措，持續輸出品牌故事、文化內涵以及品牌態度，擴大品牌影響力，為新零售業務賦能。

　　同時，公司積極探索跨界營銷合作，與美國絲漣床墊、方太集團進行戰略合作，結合雙方的品牌和專業優勢，相互引流、共享市場。通過對價格、渠道、品牌傳播等多鏈條整合，為顧客提供完善的全屋產品支持和一站式服務，提升家居體驗和生活品質，強化我樂家居品牌在消費者心智中的影響力和粘性。

　　以上的說法，系我樂家居在年度內具體的品牌運作的策略行為，其中有些是公司常年行為，有些是根據傳播市場方式改變而改變。

　　事實上，品牌建設離不開資金的投入。除了廣告費之外，還包括業務宣傳費、電商平臺費等。自公司2017年上市以來，我樂家居一直舍得投入，同時根據市場變化而掌握、控制節奏。

　　

 

　　總體來看，在2017年上市階段，我樂家居在銷售費用中，強化了廣告費和業務宣傳費用。當年兩項費用占比銷售費用分別為23.87%、11.28%，影響了當年公司營業收入，大增35.32%。上市后的三年中，三項涉及品牌推廣的費用在投入的策略上，進行節奏變化。

　　產品力。在過去的一年中，我樂家居一方面推出INGREECE 格睿系列、羅莎·羅曼系列、巴斯蒂昂系列、璞真系列、洛亞系列等新品，以保持公司在全屋定制和整體廚柜兩大優勢產品線上的鮮活度，另一方面，公司還升級了其無醛添加“樂芯板”，并推出多款全新護墻產品系列，擴容配套家具(床、床墊、沙發、餐桌椅等)和軟裝商品，以此，將新產品和新品類矩陣進行靈動組合，展現定制家居流行趨勢和多樣化時尚風格。

　　在產品力方面，一個重要的因素在于設計。如同時裝行業，頂級時裝之所以具有高端氣質，在于具有原創設計的思想精髓。

　　

 

　　以我樂家居INGREECE 格睿系列為例。這款系列，由公司創造性地邀請其品牌代言人高圓圓共同設計。產品中透入了古希臘的經典色彩、原創紋理、環保材質等全新的運用。

　　而另一系列——羅莎·羅曼系列全屋定制，則以法式色彩美學，以溫婉的設計語言描繪浪漫生活場景。

　　

 

　　這些產品中的高端氣質，在官網圖片和實際對比中，保持了高度一致。

　　盡管我樂家居在品牌、產品上做足了功課，但具體還需看“實際現場”。以“上�，F場”為例，在上海市場，我樂家居共開設了9家門店，其中位于當地徐家匯的宜山路的門店，系品牌在國內的最大旗艦店。

　　這家旗艦店，也是我樂家居全新的9.6代店之一。頗有意味的是，在我樂家居這家門店的周圍，競爭對手林立，其態勢大有零和博弈的意味。

　　就本文作者親自在實地觀察角度，我樂家居具有三個明顯特點：

　　其一、其旗艦店門面橫向大約有近10米的寬度，再配合其全新的CIS 形象，在整條宜山路建材街上，大有鶴立雞群之態，因此較吸引眼球;

　　其二、代言人高圓圓的巨幅形象引發的磁場效應，帶動了客流;

　　其三、旗艦店內的陳列商品、現場電腦三維圖模擬及專業的導購服務，相比其他競品店，我樂家居的產品表現、服務態度、店內環境，更能給人留下了較美好的印象。

　　坦率說，正如國內時裝業內的部分品牌公司一樣，都宣稱自己的定位為中高端產品，但是消費者是否認同才是關鍵。我樂家居強調自己定位“中高端”的初心矢志不移，事實證明是拿出了實際行動。

　　有趣的是，在一次本文作者對幾個頭部定制家居品牌在上海宜山路沿街門店進行集中式“掃街”過程的1小時觀察中，只有我樂家居門店內完成了家庭訂購買單，其他品牌則門可羅雀。

　　占領用戶心智

　　一雙產地在意大利的菲拉格慕(Ferragamo)女鞋，標價可能會折合1萬元人民幣，而一雙本土品牌的女鞋，盡管用了絕佳的材質，并具有科學工藝，但不會被視為頂級產品，其中原因，除了品牌歷史、公司文化等因素外，原創思想性設計的缺乏，導致兩個品牌力的重大差異，而從財務角度，也進而導致兩個品牌形成懸殊的利潤之差。

　　就定制家居行業，為什么多數公司打著“中高端”品牌旗號，其意在于可獲得市場利基、可獲得產品的高溢價。但是，各公司最后實現的績效結果如何呢?

　　需要提到瑟摩爾(Zaithaml)的感知理論。所謂的感知理論，就是“顧客所能感知到的利得與其在獲取產品或服務中所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的整體評價。”

　　可能是翻譯的問題，聽起來比較拗口，簡單說，就是公司的產品(無論是何種定位)，只要占據消費者感知，就會使得公司產品行銷適路，由此形成感知利益(Perceived Benefits)與感知付出(Perceived Sacrifices )(注②)之間的權衡。

　　繼續以我樂家居做個案研究。那么，我樂家居是否讓其用戶真實感受到了“感知利益”，并如何轉化為了他們的“感知付出”呢?

　　限于客觀因素，對于我樂家居消費者的“感知利益”無法取得信息，但通過這家公司獲得江蘇省質量信用AA級的認定，基本可說明公司在消費者中的地位。

　　而有關消費者如何對其“感知付出”最終將體現在我樂家居 “感知所得”對應的系列財務性績效的關鍵科目上。

　　基于衡量財務性績效的會計科目眾多，這里僅看其中的“主營業務收入”、“毛利率”兩個科目。

　　由于當前的定制家居行業中的公司，主力市場貢獻所得仍在C端，盡管中間有部分經銷商存在，但總體上是采取先收取定金或全額收款等交易方式，再實施產品生產，因此現金流量表上的“主營業務收入”科目數據的變化，能基本反映公司來自市場消費者的“感知所得”。

　　我樂家居的主營收入，即整體廚柜和全屋定制家居的整合收入一直處于增長態勢，這一方面得益于龐大的市場需求，一方面也和公司針對中高收入群體的產品定位有關。值得一提的是，在過去的2020年，我樂家居經受住了疫情影響，全年的主營收入仍然保持了此前的增長趨勢。根據公司財報披露，這主要得益于公司在2020年度提高產能的同時，加大了銷售量。

　　根據財報數據分析，整體廚柜和全屋定制家居兩項主營項目，2020年度的產量合計達121859套，比2019年合計產量增加6.58%,而銷量則在2020年合計為126391套，比2019年合計銷量增加17.29%。具體細分，整體廚柜銷量同比增加16.36%，而全屋定制更是同比增加19.82%。

　　

 

　　可見，過去的2020年度，對于我樂家居完全可以用“產銷兩旺”來概括。這一方面得益于是公司的經營能力，另一方面也說明用戶愿意“感知付出”。

　　而基于主營業務的發展基礎，我樂家居在總體業績指標上也保持了可持續的盈利和高速成長趨勢。2020年財報顯示，公司營業收入同比增長18.93%，為15.84億，歸母凈利潤同比增長42.56%，并首次突破2億大關，實現2.20億。需要指出的是對比A股另外8家競爭公司，我樂家居在2020年度的歸母凈利潤增長水平為行業第一。為此，公司將這一成就歸為——和公司長期矢志不移地秉持“中高端”品牌的初心存在直接關聯。

　　

 

　　主體業績水平高企之下，再看公司毛利率水平。一般而言，公司毛利率越高，則盈利能力越強。如果公司毛利率顯著高于同行水平，說明公司產品附加值高，也越有競爭力;如果公司的毛利率顯著高于歷史水平，預示公司正處于增長時期，產品價格存在溢價能力——以我樂家居而言，可以洞察出，其雖然一直主張定位于中高端，而市場的最終接受程度如何?

　　為了全景式反映我樂家居的毛利率水平以及其在行業的競爭力、中高端定位的績效，將我樂家居橫向比較 A股另外八家頭部競爭公司的毛利率水平。

　　

 

　　以5年的經營期為時間軸，可以發現，我樂家居的毛利率水平一直呈現出增長趨勢，而通過增長，在2019年不僅達到了自己的歷史最高水平，為43.83%，同時也超越了另外八家上市定制家居公司的平均毛利率水平，成為行業第一。即使在2020年度，我樂家居的毛利率雖有下坡，但仍保持了40%以上的水平，為42.44%，超出志邦家居(截止本文截稿前，A股定制家居業內第一家發布財報)毛利率水平的4.37%。預計，我樂家居的毛利率水平，仍可能大于包括志邦家居在內的8家同行。

　　按照有關毛利率水平和公司績效的勾稽關系，可見，我樂家居的“中高端定位”，以及為此定位最初的不懈努力，不僅在產品上獲得了高溢價能力，為高盈利能力提供基礎，同時也越來越展現公司后續市場競爭能力。

　　*注①《管理學》(美)希爾(Hill,C.W.L)，(澳)麥克沙恩(McShane,S.L)　著;李維安，周建譯注 機械工業出版社 2009.7。

　　*注②《營銷前沿理論》 聶元昆、賀愛忠、李穎灝、王建明著;清華大學出版社2014.1。