李東生：科技制造的路一定要自己去蹚出來
3月28日，TCL創始人、董事長李東生在廣東惠州TCL科技大廈接受了21世紀經濟報道《慧見》欄目的獨家專訪，講述了TCL成立40年來跌宕起伏、大得大失的驚心動魄的商業故事。
電子表、手機、電視、電腦、平板等屏幕充斥著人們的生活也就是近幾十年來的事情，作為“客廳經濟”的入口，電視屏幕成為兵家必爭之地，從終端的硬件制造商，電視臺傳統的內容提供商，到軟硬都想吃的互聯網公司，都希望把電視屏變成完整的商業閉環。跨界競爭、產業鏈條競爭和生態競爭在這塊屏上演得如火如荼。
彩電出貨量穩居全球前二的TCL卻在十幾年前就主動開啟了向半導體顯示產業延伸的前瞻布局。半導體產業不僅是如今高科技產業的基礎，還是支撐和保障國家安全的戰略性、基礎性和先導性產業。全球半導體市場規模在周期波動中持續增量發展，伴隨著向亞太地區的產業轉移，中國大陸將迎來巨大的國產化替代機遇。
獨特的“面板周期”是盈利與虧損交替，產品應用也越來越廣。企業必須先承受周期中的虧損，并持續投資興建新一代生產線，才能跳起來迎來更大的產量和利潤。在半導體顯示產業演化史中，1968年是美國的公司首先發明了液晶顯示模型，但沒能堅持下來。日本人買下美國的技術，從電子表開始引領了整個產業，然后韓國靠“反周期投資”擊敗了日本，現在的半導體顯示產業已經成為中韓兩國對抗賽，TCL是中國半導體顯示產業中的雙雄之一。
世界總是在發展的這種變化總給人以希望和期待，正因為無法永遠保持優勢，所以幸運的是，后來者有可能通過努力超越先行者。
“終端產品的發展一定要超越電視”
“如果連這個仗你都不敢打，那就根本沒勝算。”——李東生
《慧見》：提到TCL大家首先還是會想到電視，但實際上TCL科技的重心已經是半導體顯示、半導體光伏及半導體材料產業，德魯克說任何企業想要變革都要放棄昨天，TCL怎么做到主動放棄昨天的成功?
李東生：有個詞叫風口，在國家經濟發展不同階段企業能抓住的機會不一樣。TCL在40年前創立時是短缺經濟，我們那代人工作的第一個目標是買三大件，電視、冰箱、洗衣機，沒有的話，可能討老婆都有問題。那時市場需求就是消費電子產品，TCL也就先從消費電子產品做起。
隨著國家經濟發展，產業轉型升級，制造業向高端去延伸，如果說消費電子產品更多是靠應用技術創新，靠極致成本效率，靠品牌市場推廣，到現階段高科技、重資產、長周期的高科技產業，像TCL華星做半導體顯示，中環半導體做半導體光伏及半導體材料，對企業競爭力又有新要求，更多要靠基礎技術創新推動，基礎技術加應用技術，要持續投入，這些賽道有更廣闊的前景。如果企業永遠留在原來的賽道，你的天花板很快就到了。
《慧見》：不光是天花板，還有個詞叫降維式打擊。我們家電視已經兩年沒開了，只有在收到扣有線電視費短信時才會想到家里有電視。等伴隨PAD、手機和投影儀長大的這代孩子長大后，電視終端業務會怎么走?
李東生：這確實是個很大的問題，中國市場電視機的銷售已經開始下降，但未來看還有些新機會。比如從電視機擴大到各種智能顯示終端，包括商顯屏、教育屏、會議屏等其它顯示產品，擴展到更多應用場景。其次，從中國走向海外，全球來講電視機需求量還在上升，特別是些新興市場國家，電視依然是消費者最重視的消費電子產品，現在我們電視機有2/3都在海外銷售。
但你這個問題很好，對我們來說就是在智能終端產品上一定要超越電視機。如果還停留在電視機這個品類，很難有更大發展。終端產品要開拓很多新機會，圍繞產業鏈往上走，所以我們做顯示屏，一是支持終端業務發展，二是開拓更廣泛的應用。
《慧見》：深受缺芯少屏掣肘的本土家電大佬們都夢想著往上游顯示面板產業延伸，但在諸多廠商中，只有TCL做到了。2009年公司剛剛扭虧為盈，之前為了填補收購法國阿爾卡特手機和湯姆遜彩電的窟窿花了整整三年，為什么那時就有底氣進入顯示面板這個公認最燒錢的領域投華星?
李東生：當時做決策確實很糾結，因為這個產業投資建設和回報周期很長，對企業是很大的考驗。我做這個決定基于幾個考慮，一是產業發展，從終端到上游要聯動起來才有競爭力。我看到在2010年之前的10年，韓國電視機快速超越了日本品牌，三星和LG超越了日本松下、東芝，很重要的一個原因就是三星、LG都有顯示屏，所以我想中國彩電產業應該走的也是同樣的路徑，而且缺芯少屏一直是制約中國彩電業發展的重要因素，我就選擇了這個顯示屏產業。
但做戰略選擇是一回事，下決心去做，真的投入是另外一回事。在2007年我們就做了液晶模組工廠，積累液晶顯示的技術能力，開始組團隊。2009年決定進入面板制造時，已經有一定積累。最重要還是要下決心，這個決心你要敢下，才有機會一個一個去解決遇到的問題。如果連這個仗你都不敢打，那就根本沒勝算。
《慧見》：2009年至今公司10多年逆勢持續大手筆投入顯屏，成為國內“顯示面板雙雄”之一。中國從完全依賴進口到成為全球最大液晶面板出貨地，固然離不開中國消費電子產業的巨大需求支撐，日韓面板產業戰略轉移的時機，更離不開你們的勇敢決策。現在為什么又進軍IT面板，還試圖拓展半導體賽道?
李東生：就剛你問我的那個彩電問題，全球彩電增長幾乎到天花板了，但顯示產品增長空間還挺大，每年10%左右，新增長就來自IT面板和商顯等各種新需求。所以我們去年建t9工廠，面向IT和商用顯示產品，是成長很快的新應用。去年也建了新的低溫多晶硅工廠t5，產品特別適合車載，新能源汽車和電動車成長非常快，帶動車載顯示發展很快。要不斷根據市場和消費者需求變化開拓新業務，來支撐持續成長。
《慧見》：說到這么多新投建工廠，還有之前在華星的大手筆投入，公司資金成本一直保持行業較低水準，在財務管理和現金流方面有什么心得?
李東生：這是經歷了痛苦教訓得來的，2004年跨國并購時經營效益不好，有段時間尤其是2005、2006年，現金流非常緊張，為了渡過難關被迫收縮業務保證公司現金流不斷掉。我切身體會到現金流是企業的血液，之后對經營現金流的管理放到第一優先，任何項目決策和經營規劃都用經營現金流模型去測算，要留一定余地。
《慧見》：什么讓你下定決心在2018年底拆分智能終端和半導體顯示這兩大產業板塊，效果達到預期了嗎?
李東生：2014年集團營收就達1000億，隨后5年一直在千億水平徘徊。2015年我就看到公司競爭力下降，效益下降。如何突破瓶頸是2017年變革轉型的目標，有一項就是資產重組。當時TCL可以分為終端產品業務和半導體顯示業務兩大塊，這兩個經營管理邏輯完全不一樣。終端業務是各種消費電子產品，靠產品技術創新、極致成本效率，還有品牌市場來推動。半導體顯示是高科技、重資產、長周期業務，要靠基礎技術加應用技術來推動，還要巨大的投資，要跨越產業發展周期的管理能力，一個項目從投資到建成產生效益周期近5年。長周期業務需要的管理能力和當期業務經營方式不一樣，把兩個業務放在一個實體里管理，要都做得好，不容易，這個判斷是經過很多教訓挫折得出來的。
最后拆分后效果很好，終端產品聚焦在拓展新業務應用，通過全球化打開更大增長空間，而TCL科技集團在2019年擇機收購半導體材料和光伏新能源業務，又布局半導體芯片業務和集成電路設計業務，都符合國家產業轉型升級方向，也是突破卡脖子技術節點的項目，給企業未來創造了更大的空間。拆分后兩個板塊都發展的很快，集團從2019年就開始恢復增長，2021年營收突破2000億，今年目標是突破3000億。
“中國GNP會增長更快”
“現在我感覺壓力非常大，但這也讓我們更加下定決心，這條路(科技制造)一定要自己去趟出來，不能置身事外，不能受制于人。”——李東生
《慧見》：疫情后逆全球化趨勢抬頭，會影響公司全球化和走出去的布局嗎?
李東生：對我們影響還是很大的。TCL全球化程度比較高，去年我們2000多億的銷售有近50%在海外實現的。去年我們海外業務和出口業務增長依然很快，因為中國疫情管理得好，與此同時海外供應鏈產出較少。今年的壓力就比較大了，春節后海外業務團隊就到他們所在國家推動當地業務的發展。TCL在過去10年全球化經營中探索出一條本地化模式，把產業鏈放在當地，在當地建工廠，培育供應鏈，做產品設計、制造、銷售、服務。
這種模式有效規避了貿易保護主義，加稅對我們就沒影響，現在各國特別是發展中國家都希望發展本國經濟，在本國有更多制造業，這種模式也得到當地政府的歡迎。未來還是會持續以這種模式向全球布局，這也是中國制造業未來的一個重要方向。
中國制造能力是全球最大的，目前我們工業產出占全球近30%，中國巨大的工業能力單靠中國市場消納不完，要輸入全球市場。另外以前的模式是賣產品到各國，未來更多要從輸出產品轉變為輸出工業能力到全球主要市場。GNP是一個國家在全球的總產出，包括國家在海外企業的產出，以前中國的GNP和GDP差別并不大，未來我相信中國GNP會增長更快。
《慧見》：公司在今天這個體量還可能會死或者被吞并嗎，如果可能會死于什么原因;如果能成為全球領先的科技集團，贏的關鍵會是什么?
李東生：沒有企業能永生。在全球來看很多大型跨國企業比如通用汽車、福特汽車都曾經是巨無霸，但今天都被特斯拉這樣的新勢力給超越了。在過去40年改革開放發展的歷程中，也有很多中國企業被淘汰，所以企業一定要有很強的危機意識。微軟創始人比爾·蓋茨講過一句話，我的企業離破產永遠只有18個月，所以企業要不斷更新競爭力，在發展中構建新能力開拓新業務。我經常提醒自己，要看長遠，勝不驕，敗不餒。
《慧見》：在TCL過去這40年里最大的勝和敗分別是什么?
李東生：最大的挫折就是跨國并購，企業差一點邁不過去了，是我的至暗時刻。你說最大的成功是什么，我相信永遠都是下一次的成功。
《慧見》：亞馬遜的創始人貝索斯有句話，很多人會問他未來10年行業的變化是什么，但很少有人會問他未來10年什么不變，他覺得第二個問題比第一個問題更重要，因為任何企業都應把戰略建立在不變的事物之上，而不是變化的事物之上，你覺得在你所在的行業未來10年的變與不變分別是什么?
李東生：不變的是要立足于科技制造，唯一不變的就是不斷變化，創新對TCL來講是不變的，一直聚焦中國制造業這一點也不會變。
《慧見》：對于企業而言真正重要的可能不是趨勢是什么，而是趨勢的轉變。問題在于轉變無法預測，能否舉例說說過去你是如何察覺到趨勢轉變并抓住機會的?
李東生：2001年中國加入WTO，意味著中國和外國的產業和市場要互相對外開放，當時TCL所處的消費電子領域，屬于很短時間內就完全開放的，如果只守著中國市場去和全球競爭，就很難打贏這一仗。所以要在海外開辟市場。我們從那時開始，開啟并逐漸深化全球化經營的戰略，先后打入發展中國家和歐美市場。另一個例子，是2010年前后全球消費電子產業格局劇變，順應國家制造業轉型升級的大勢，拿出全部身家建立TCL華星，向產業鏈上游挺進。事實證明，這個方向是正確的。
《慧見》：中國制造業目前發展最大的難點是什么?
李東生：中國制造業的發展最大瓶頸在技術，這幾年在很多產業做到全球領先，但不少領域還受制于人。以往正常經濟全球化格局下這些問題影響不大，但這幾年西方國家對于中國的打壓，對我們影響最大的就是技術上的封鎖。我們能設計出集成電路，但國外不賣高端裝備給我們，我們就做不出來。現在很多芯片，精細化工材料我們還做不了，對方就限制這些材料供應給中國，精準打擊一些行業。
中國科技制造業要在大部分領域達到全球第一梯隊，還有很長的路要走，由于西方對我們的封鎖，這條路會更艱難，時間更長。現在我感覺壓力非常大，但這也讓我們更加下定決心，這條路一定要自己去蹚出來，不能置身事外，不能受制于人。
《慧見》：TCL對中國制造業來說最大的啟發在哪?
李東生：一個企業的發展如何與時俱進，適應中國經濟發展的不同階段對企業競爭力的不同要求，如何通過不斷變革創新讓企業保持活力，保持競爭力，持續發展——我想這就是TCL能夠給中國企業和企業家們的最有價值的借鑒。
《慧見》：去年公司成立40周年之際出版《萬物生生》，你想通過這本書告訴世界什么?
李東生：兩個方面，一是總結公司40年發展歷程，TCL經歷了中國40年改革開放全過程，和其它企業做個分享，對大家會有借鑒和幫助。另外是對團隊的交代，40年走過來回頭看下哪些事情做對了，哪些事沒做對，目標哪些達成了，哪些沒達成，未來要怎么做。
《慧見》：公司下一步重點是在哪些方向?
李東生：對于TCL來講，未來10年將繼續在高科技、重資產、長周期的科技制造業深耕，未來5年聚焦在泛半導體產業，包括半導體顯示、光伏新能源、半導體材料、芯片、集成電路設計等。一個企業資源有限，業務聚焦、資源集中是成功的基礎條件。
光伏新能源產業中國有一定優勢，在半導體顯示方面比如液晶上中國在全球相對領先，但半導體材料包括集成電路、硅片還需要去追趕。現在中國生產集成電路，硅片近90%需要進口，未來還有很長的路要走。
《慧見》：你預計要走多長時間?
李東生：我相信有5年時間我們在集成電路硅片方面應該能趕上全球領先的水平，但在集成電路和芯片技術上，這個時間真的不好說，10年8年是一定要的。
《慧見》：這是偏樂觀的還是偏保守的預估?
李東生：應該是比較中性的。
企業要“利他”才能長遠
“你只算自己的賬，供應商就很難合作長久。價格是合作中的一部分，但遠遠不是全部，合作中通過供應鏈的改善，效率的提高，也能帶來價值。”——李東生
《慧見》：優秀企業家總在各種矛盾與沖突中成長，效率和創新，制度和個性化，利潤和社會責任，授權和控制，自我和他人等等。你處理過的最嚴重的沖突是什么?
李東生：如果有清晰的戰略目標和商業邏輯，做選擇其實不難，難的是選擇后的堅持。做一件事不是馬上能看到效果的，黎明前的黑暗最難熬。當年的國際化并購和華星行業低谷期都讓我體會到堅持不易，但熬過去了業務和能力就大幅提升，勇氣和膽量也隨之增加。
《慧見》：如果有個機會能穿越回去，你會選擇回到哪一年，為什么?
李東生：如果能回到過去，我希望把跨國并購重新做一次。做更充分的準備，少犯很多錯誤，我們的代價會更少。讓這個案例成為中國企業全球化的成功案例，對公司自身發展和對其他中國企業全球化都會更有意義。
《慧見》：這次收購三星蘇州的工廠，跟那次法國收購比進步在哪里?
李東生：不可類比，三星我們只是收購了它的一個工廠，本身管得非常好的，所以收購也是雙向的。我們進去之后發現三星在企業管理方面有很多地方是值得學習的，當然我們也有很多地方是他們可以借鑒的，吸取雙方所長，讓整個工廠經營業績有了明顯提高。
《慧見》：如果讓你給自己的人生考卷打個分的話，會打多少分?
李東生：我打70分。
《慧見》：主要的扣分點在哪里?
李東生：第一個比較遺憾的是年輕時教育背景還不夠，我77級上大學，讀完本科后沒有讀研究生，也沒機會出國，格局和視野在企業做到一定規模時還是受很大局限。我到今天還在讀書補課，最近還在做清華的博士論文。
另外在經營的過程中，也做了很多錯誤決策，犯那么多錯肯定不能打太高分，這一點就留給別人去評判吧。成功的事你說不說它都是存在的，關鍵是能找到哪些事情做錯了，以后不要再犯同樣的錯誤，每一次都這樣復盤總結，能力就會不斷提高。
《慧見》：有沒有一而再、再而三的犯同一個或同一類的錯誤?
李東生：同一個錯誤不會，同一個坑不會掉兩次，但同一類的可能還是會掉。比如對產業的格局，始終覺得看得不夠高不夠遠。
《慧見》：能不能談一談家庭生活和不工作的時光?
李東生：我生活比較簡單，工作之外就喜歡看看書，看看劇。另外我喜歡運動，特別是戶外運動，比如游泳，最近也在健身，希望能保持更好的狀態。家里主要是我太太管，孩子教育也是她管，兩個人都管容易有爭論，就全權交給她了，我也沒時間。
《慧見》：你追尋的人生意義是什么?
李東生：我在惠州一個知青農場下鄉時掛了一個條幅，“達則兼濟天下，窮則獨善其身”，這個中國傳統儒家文化理念對我影響很大，讓人生對社會更有價值是我價值觀的基礎。財富很重要，可以為自己為家人創造更好的生活，但財富不是全部，企業家一定要有超越財富以外的追求，要有更大的目標，還要有“利他”思維。
《慧見》：關于“利他”思維，能不能舉個例子?
李東生：利他思維在企業發展中很簡單，必須要讓產業鏈和供應鏈合作伙伴愿意跟你長期合作。比如我們建華星時要選個電子玻璃供應商，在全球領先的三個企業中選定日本旭硝子，然后在做任何商業決策時，都不單考慮自己，還要考慮對方。到今天兩家企業一直保持著良好的合作，這為我們產業競爭力的提高也發揮了很大的作用。
《慧見》：但你剛才提到終端產品一個很重要的盈利點就是極致降本提效，這會壓縮供應商的利潤空間，這時“利他”思維怎么體現?
李東生：交易價格是由市場來決定的，“利他”思維就是在合作中一定要著眼于長遠。不能只考慮自己，你只算自己的賬，供應商就很難合作長久。價格是合作中的一部分，但遠遠不是全部，合作中通過供應鏈的改善，效率的提高，也能帶來價值。
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