小米利用生態(tài)鏈構(gòu)造了一個(gè)“混合流速”的商業(yè)模型，在這個(gè)模型中不同流速商品之間共享著小米所有產(chǎn)品的流量。小米生態(tài)鏈既要為這套模型提供高流速產(chǎn)品，亦需要走出舒適區(qū)，逐步涉足更重成本、利潤(rùn)率更高的低流速市場(chǎng)······

 

　　

 

　　文|邱曉芬 鄧詠儀

　　早期小米生態(tài)鏈經(jīng)歷了一段爆發(fā)式的高速生長(zhǎng)。在這段時(shí)間里面，有更多的“小小米”靠一款爆品快速成長(zhǎng)起來(lái)，當(dāng)中就不乏當(dāng)時(shí)已經(jīng)成功上市的云米、華米，當(dāng)然還有更多的生態(tài)鏈公司，組成了小米生態(tài)鏈的鐵軍。

　　小米生態(tài)鏈給了合作公司最大力度的扶持，如果從孵化成功率來(lái)看，小米無(wú)疑是最成功的早期公司投資機(jī)構(gòu)之一。生態(tài)鏈的案例中，營(yíng)收規(guī)模三年時(shí)間從零到上億的明星公司是常態(tài)，“十億俱樂(lè)部”的陣營(yíng)在雙方的協(xié)作中快速擴(kuò)大，走向臺(tái)前。

　　不過(guò)，在速生的背后，小米生態(tài)鏈的叢林當(dāng)中開(kāi)始出現(xiàn)了一些博弈，小米生態(tài)鏈公司為了爭(zhēng)取到更多的資源，開(kāi)始橫向競(jìng)爭(zhēng)，壓價(jià)、內(nèi)卷，小米基于自身的發(fā)展考慮，對(duì)生態(tài)鏈公司提出了更多的要求，整個(gè)生態(tài)出現(xiàn)了變化......

　　在2019年至今，小米生態(tài)鏈如何進(jìn)行轟轟烈烈的自我調(diào)節(jié)，以及小米生態(tài)鏈狂奔八年，小米的新思考是什么?

　　

 

　　生態(tài)的自我調(diào)節(jié)

　　一個(gè)完整的生態(tài)體系，自然有著強(qiáng)大的自我調(diào)節(jié)能力。很快，小米生態(tài)鏈踩了一記緊急剎車。

　　“‘生態(tài)鏈頭部企業(yè)’是好詞還是壞詞?”2020年下半年，一場(chǎng)小米生態(tài)鏈年會(huì)上，現(xiàn)任生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人屈恒在開(kāi)場(chǎng)向在座的生態(tài)鏈CEO拋出疑問(wèn)。

　　底下的CEO們犯了嘀咕，很少有人對(duì)這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生過(guò)質(zhì)疑。一般而言，年?duì)I收10億以上的，已經(jīng)有了上市的可能，算是當(dāng)之無(wú)愧的標(biāo)桿、頭部企業(yè)。

　　“按照營(yíng)收排資論輩，互相拆臺(tái)、提防、這不是我們想要的。”屈恒表示。

　　小米想要什么?隨著生態(tài)鏈日漸壯大，小米意識(shí)到企業(yè)間內(nèi)耗的嚴(yán)重性，生態(tài)鏈公司也從之前的開(kāi)疆拓土，逐漸演變成等著小米派活分蛋糕。大會(huì)上，屈恒一再?gòu)?qiáng)調(diào)，生態(tài)鏈的“竹林文化”，雷軍口中的“兄弟企業(yè)”，還有劉德的“商邦”，可以有適度的競(jìng)爭(zhēng)，但是不能夠無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)。明確競(jìng)爭(zhēng)的目的是為了提升效率。

　　生態(tài)鏈的種種問(wèn)題也被一一指出：缺少爆品、惡意競(jìng)爭(zhēng)。生態(tài)鏈需要重回三大鐵律：“技術(shù)為本、性價(jià)比為綱、做最酷的產(chǎn)品”。

　　這一動(dòng)作從此前的戰(zhàn)略里可見(jiàn)一斑。

　　生態(tài)鏈已經(jīng)沒(méi)有太多所謂的爆品產(chǎn)生，這一不爭(zhēng)的事實(shí)，在內(nèi)部已經(jīng)討論過(guò)多次。不聚焦，是所有人都認(rèn)同的原因。

　　所以從2019年底到2020年初，小米內(nèi)部把產(chǎn)品品類重新梳理了一遍。最后得出結(jié)論，生態(tài)鏈后續(xù)一定要做的東西包括幾個(gè)方向：

　　一是和手機(jī)主業(yè)相關(guān)的，比如充電寶、可穿戴設(shè)備：這些品類可以進(jìn)一步提升手機(jī)核心業(yè)務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第二是圍繞全屋智能，對(duì)小米IoT布局是有幫助的：小米已經(jīng)成為全球最大的消費(fèi)級(jí)IoT平臺(tái)，一定要保持并且延續(xù)在這條戰(zhàn)線上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　第三是酷玩類的，這些產(chǎn)品或許當(dāng)下并不賺錢，但卻是小米所有核心技術(shù)的整合產(chǎn)品。例如小米機(jī)器人鐵蛋就是小米手機(jī)部、生態(tài)鏈部、人工智能部等等多部門通力合作的產(chǎn)物，為實(shí)現(xiàn)鐵蛋主人追蹤而研發(fā)的CyberFocus算法也已應(yīng)用到了最新小米12系列手機(jī)上，使其成為目前市面上對(duì)焦追焦體驗(yàn)最強(qiáng)的智能手機(jī)。

　　

 

　　很快，小米生態(tài)鏈的SKU從1500多個(gè)砍到了600多個(gè)，而砍掉這么多SKU，對(duì)于小米的大盤(pán)影響并不大。

　　除了砍SKU，產(chǎn)品質(zhì)量也被重新提上議事日程。小米開(kāi)始以產(chǎn)品質(zhì)量把公司劃分為ABCD等級(jí)別，并且與公司是否拿項(xiàng)目掛鉤——鼓勵(lì)將項(xiàng)目給到評(píng)級(jí)為A的企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)被評(píng)定為C級(jí)、D級(jí)以下，公司或?qū)⒉辉俦辉试S開(kāi)發(fā)新品，而當(dāng)企業(yè)被查出質(zhì)量問(wèn)題，還可能被處以巨額罰款。

　　種種調(diào)整，表明小米生態(tài)鏈逐漸從原來(lái)的散養(yǎng)，走向有管理、有機(jī)制的體系化模式。

　　早期生態(tài)鏈的模式，在屈恒看來(lái)，存在著一些不完美的地方。比如，生態(tài)鏈早期流量很大，現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品很多，但在外看來(lái)，小米似乎永遠(yuǎn)缺貨。屈恒表示，這反映的其實(shí)是生態(tài)鏈在一些大爆品上的“產(chǎn)供銷”沒(méi)有真正打通。再者，重權(quán)在握的產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)產(chǎn)品的偏執(zhí)追求，也導(dǎo)致了部分項(xiàng)目落地遙遙無(wú)期，浪費(fèi)了人力物力。

　　因此，在2018年時(shí)，生態(tài)鏈就以“提高效率、解決供應(yīng)”為核心，重組了供應(yīng)鏈和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，重新劃定了分工：誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間負(fù)責(zé)、誰(shuí)對(duì)交付負(fù)責(zé)、以及誰(shuí)對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。

　　有專項(xiàng)行動(dòng)在轟轟烈烈開(kāi)展。比如，讓生態(tài)鏈公司簽訂公約，不允許惡意挖角;制定了質(zhì)量和供應(yīng)鏈公約，比如要求供應(yīng)商之間不能濫用對(duì)方的核心、獨(dú)家資源，讓生態(tài)鏈公司把焦點(diǎn)重新聚焦回效率提升和產(chǎn)品創(chuàng)新上。“通過(guò)真正的效率降低成本，或者產(chǎn)品創(chuàng)新找到新市場(chǎng)，才是良性競(jìng)爭(zhēng)，是真本事”，屈恒表示。

　　在這場(chǎng)大會(huì)之后，一切都在撥亂反正。一位生態(tài)鏈公司CEO表示，惡意競(jìng)爭(zhēng)的案例在逐漸減少。而生態(tài)鏈公司也得以不再過(guò)分追求項(xiàng)目成本，而是重新重視產(chǎn)品打磨、尊重項(xiàng)目的正常成長(zhǎng)。

　　

 

　　從爆品到新爆品

　　2020年年中雷軍在一封小米全員信中明確了，將原有“手機(jī) + AIoT”戰(zhàn)略升級(jí)為“手機(jī) X AIoT”戰(zhàn)略，并將此戰(zhàn)略確定為小米未來(lái)10年的發(fā)展戰(zhàn)略。一字之差，作為小米AIoT排頭兵的小米生態(tài)鏈部要承擔(dān)的責(zé)任發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。

　　

 

　　生態(tài)鏈內(nèi)部是這么理解“+”到“X”的變化的，以前手機(jī)和AIoT對(duì)于小米來(lái)說(shuō)是不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，是東方不亮西方亮，歷史也印證了這種“分散投資”的意義。在15年-16年小米手機(jī)業(yè)務(wù)遇到困難時(shí)，生態(tài)鏈業(yè)務(wù)雖然在實(shí)際營(yíng)收方面貢獻(xiàn)有限，但保住了小米品牌的認(rèn)知度，讓手機(jī)業(yè)務(wù)得以喘息后二次發(fā)展。而乘法的意義則代表了手機(jī)與AIoT互為放大器，一榮俱榮，一損俱損。如果生態(tài)鏈作為乘數(shù)不能夠體現(xiàn)大于一的作用，小米整體業(yè)務(wù)將受到巨大損失。

　　自小米創(chuàng)辦之初，雷軍在各類場(chǎng)合中反復(fù)提及“小米模式”相對(duì)于傳統(tǒng)品牌來(lái)講的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是效率。彼時(shí)很少有人能夠真正理解“效率”的含義。相比于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，小米構(gòu)造了一個(gè)“混合流速”的商業(yè)模型，在這個(gè)模型中既有高流速的生活方式產(chǎn)品、又有中流速的手機(jī)、智能小家電產(chǎn)品、也存在著低流速的高值產(chǎn)品。不同流速商品之間共享著小米所有產(chǎn)品的流量。

　　當(dāng)傳統(tǒng)品牌商品陷入產(chǎn)品越貴用戶越少、用戶越少產(chǎn)品更貴的惡性循環(huán)中，小米的混合流速模型則能保障小米能將最新、最具競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)以最快的速度應(yīng)用在產(chǎn)品中，同時(shí)價(jià)格可以做到競(jìng)品的一半甚至更低。而在這套混合流速模型中，生態(tài)鏈的作用愈發(fā)重要。當(dāng)手機(jī)業(yè)務(wù)受到大盤(pán)影響，整體換機(jī)周期拉長(zhǎng)，流速放緩的當(dāng)下，生態(tài)鏈既要為這套模型提供高流速產(chǎn)品，亦需要涉足更重成本的低流速市場(chǎng)。此時(shí)，生態(tài)鏈能否找到新爆品，又被提上了日程，小米內(nèi)部開(kāi)始用一種全新的眼光，去打造爆品。

　　在此之前，內(nèi)部對(duì)于爆品更多是從市占率、銷售情況來(lái)定義。而如今小米要做的是“新爆品”。

　　小米旗下的眾多“老牌爆品”已經(jīng)做到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三分之一甚至更高的占有率，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間有限，小米生態(tài)鏈就積極探索海外市場(chǎng)的增量。據(jù)了解，米家掃地機(jī)器人在海外市場(chǎng)銷售年增速超過(guò)100%，空氣凈化器海外銷量穩(wěn)步提升至與國(guó)內(nèi)持平，滑板車海外總銷量更是數(shù)倍于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)——在國(guó)內(nèi)的種種爆款產(chǎn)品，正在多個(gè)海外市場(chǎng)復(fù)制這它們的“成功經(jīng)驗(yàn)”。

　　小米還逐漸把品類伸向了最傳統(tǒng)的小家電領(lǐng)域，這一領(lǐng)域往往被美蘇九老牌電器廠商盤(pán)踞。小米生態(tài)鏈一個(gè)明顯的變化是，新入局的生態(tài)鏈企業(yè)，更多是上游的老牌供應(yīng)鏈企業(yè)。這意味著小米生態(tài)鏈開(kāi)始逐漸從孵化初創(chuàng)企業(yè)，到和工廠端合作，對(duì)很多核心元器件布局，比如芯片、電機(jī)、發(fā)熱材料等等。

　　直流電風(fēng)扇是小米第一個(gè)從工廠端布局的品類。據(jù)屈恒介紹，這個(gè)品類以前的定價(jià)在800塊錢左右。而在和星月電器合作之后，雙方研究了很久，從核心的風(fēng)機(jī)、再到注塑、零部件，重新投產(chǎn)線，甚至在工廠旁邊建了注塑車間，這能把注塑成本降低10%——最后首次把價(jià)格打到300塊以內(nèi)。

　　而小米直流電風(fēng)扇也成為了現(xiàn)階段符合生態(tài)鏈模式的新爆品之一。“憑借這一單品不僅讓我們一舉占領(lǐng)了高端電風(fēng)扇品類，也拓寬了原來(lái)較為沉寂的風(fēng)扇市場(chǎng)，提升了整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品平均客單價(jià)。這讓我們看到了超越龍頭的希望。”，屈恒表示。

　　不過(guò)，屈恒表示，現(xiàn)在小米把產(chǎn)品分為兩類，一類是較為常規(guī)的產(chǎn)品，效率的改革更多是針對(duì)這部分產(chǎn)品，占80%。對(duì)于這部分的項(xiàng)目，小米會(huì)嚴(yán)格按照流程來(lái)進(jìn)行，每一個(gè)項(xiàng)目做都是一筆投資，都要算回報(bào)率。

　　但對(duì)于剩下20%的現(xiàn)象級(jí)爆品或者創(chuàng)新產(chǎn)品，小米可以沒(méi)有設(shè)損益表、沒(méi)有銷量預(yù)估，方便賦予其全方位的流量屬性。

　　

 

　　一道生存必答題

　　在小米生態(tài)鏈經(jīng)過(guò)一番自我調(diào)節(jié)之后，擺在每個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)面前的一道必答題是：要跟小米跑多遠(yuǎn)?

　　在生態(tài)鏈內(nèi)部，公司CEO們有一套約定俗成的排名標(biāo)準(zhǔn)：年?duì)I收10億的，達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)，算是借用小米的發(fā)展勢(shì)能熬出了頭的;7億，則距離修成正果還差臨門一腳;1億及小于1億的，要么是剛加入生態(tài)鏈的，要么是已經(jīng)被驗(yàn)證沒(méi)有太大發(fā)展?jié)摿Φ?

　　年?duì)I收3-5億的，是目前生態(tài)鏈中數(shù)量最龐大的，也正處于最關(guān)鍵的岔路口。往左偏，生態(tài)鏈的生意是苦練內(nèi)功、賺的是辛苦錢，而在小米調(diào)整后，盤(pán)子在手上能端多久是一個(gè)問(wèn)題;而往右偏，離開(kāi)巨頭舒適區(qū)，發(fā)展自有品牌注定是一條艱難道路。

　　蘇峻就經(jīng)歷過(guò)一段長(zhǎng)達(dá)兩三年的低谷時(shí)期。學(xué)習(xí)小米的思路，智米也曾經(jīng)把自有品牌的空氣凈化器的設(shè)計(jì)貼近小米，定價(jià)也貼近成本。但后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，公司幾乎無(wú)法找到一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。

　　

 

　　“我們?cè)��?jīng)以為好貨便宜就能出爆品，但我們忽略了小米平臺(tái)流量、直銷渠道的能力、其他流速產(chǎn)品的互補(bǔ)能力”，蘇峻表示，這種感覺(jué)就像，“一個(gè)小學(xué)生以為自己什么都會(huì)，但后來(lái)才發(fā)現(xiàn)原來(lái)是是周圍的老師同學(xué)幫忙。”

　　兩年的碰壁，蘇峻才意識(shí)到，小米生態(tài)鏈體系里，生態(tài)鏈公司彼此各有長(zhǎng)處，互補(bǔ)的話可以形成生態(tài)力量，但當(dāng)公司真正成長(zhǎng)起來(lái)，需要思考好原來(lái)的短板怎么去補(bǔ)上，如何成為一個(gè)更加獨(dú)立的公司。“能不能造出二級(jí)火箭，是自己的事情。”

　　單純?nèi)バ∶谆�，或者不去小米化，都不�?huì)讓公司受到資本的親睞。屈恒也認(rèn)為，一種最佳狀態(tài)一定是在自有業(yè)務(wù)和小米業(yè)務(wù)上取得一個(gè)完美的平衡，而這個(gè)平衡的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的。

　　但從另一個(gè)角度來(lái)看，不管生態(tài)鏈公司和小米如何博弈，生態(tài)鏈不僅是一種商業(yè)實(shí)驗(yàn)，本質(zhì)上還是一種投資行為。對(duì)小米而言，生態(tài)鏈公司只要賺到錢，持股的小米都是贏家。如果把小米當(dāng)做是一個(gè)孵化器，屈恒表示，小米對(duì)生態(tài)鏈的投資失敗率，只有不到1%-2%，基本一只手可以數(shù)過(guò)來(lái)。對(duì)比任何一個(gè)VC，這都是一項(xiàng)令人艷羨的成績(jī)。

　　2015年，劉德在接受采訪時(shí)回應(yīng)了如何看待生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展自有品牌的選擇：“我們不干涉、不阻撓也不鼓勵(lì)，只要他們能夠活下來(lái)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是好事。”他用“結(jié)婚”做引：生態(tài)鏈企業(yè)和小米“床頭吵架床尾和”，但關(guān)系又“不足為外人道也”。

　　那么，小米生態(tài)鏈這個(gè)盤(pán)子里，還有機(jī)會(huì)嗎?

　　多位生態(tài)鏈人士認(rèn)為，現(xiàn)在、未來(lái)的紅利期確實(shí)已經(jīng)過(guò)去了，但機(jī)會(huì)窗口還沒(méi)有完全關(guān)閉。小米生態(tài)鏈還在納入新的公司，只不過(guò)速度已經(jīng)肉眼可見(jiàn)放緩。并且，隨著小米品牌需要向上跑，被納入考慮范圍的，要么只有產(chǎn)品足夠獨(dú)特的公司，要么是自身已經(jīng)不需要再靠小米就能吃飽飯的公司。

　　其實(shí)，回到小米生態(tài)鏈的最初，這套絕妙的模式一直是支撐起小米估值故事的重要一極——2015年，小米手機(jī)銷量沒(méi)有達(dá)標(biāo)，出貨量降到歷史谷底，而彼時(shí)生態(tài)鏈產(chǎn)品銷量同比增長(zhǎng)的220%，為小米回血了一部分的收入。另外，生態(tài)鏈的意義在于，可以幫助小米沉淀下一部分非小米手機(jī)用戶，擴(kuò)展終端數(shù)量，拉動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)收。

　　

 

　　而到如今，小米的商業(yè)故事壓艙石從小米生態(tài)鏈變成了造車，故事重心已經(jīng)發(fā)生了偏移。小米生態(tài)鏈最早是以手機(jī)為中心搭建的，屈恒表示，在宣布造車之后，雷總也給內(nèi)部提了一個(gè)新問(wèn)題：“怎么打造以車為中心的生態(tài)鏈”。

　　有生態(tài)鏈企業(yè)也識(shí)別到了新的紅利。在雷軍“賭上所有榮耀”的新事業(yè)上，有生態(tài)鏈企業(yè)聞風(fēng)而動(dòng)。對(duì)于這些“蝦兵蟹將”來(lái)說(shuō)，幫小米造車，或許未必不是下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　有內(nèi)部人士告訴36氪，追覓在雷軍官宣造車前便已經(jīng)湊了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，稱將“支持小米造車”，不排除支援小米的電機(jī)研發(fā)。另外，九號(hào)、智米在內(nèi)的一些生態(tài)鏈企業(yè)，也在開(kāi)始考慮合作切入點(diǎn)和可行性。

　　屈恒也對(duì)未來(lái)生態(tài)鏈做出了預(yù)測(cè)，他認(rèn)為，未來(lái)會(huì)由多個(gè)百億規(guī)模市場(chǎng)生意，再加上一些幾十億規(guī)模的盤(pán)子組成。總體來(lái)講，生態(tài)鏈的市場(chǎng)規(guī)模體量將是現(xiàn)在的數(shù)倍，“我有信心在未來(lái)3-5年時(shí)間，生態(tài)鏈銷售額將突破千億元”。

　　小米生態(tài)鏈達(dá)成千億營(yíng)收難么?根據(jù)小米當(dāng)下的營(yíng)收算一筆賬，小米生態(tài)鏈要達(dá)成千億營(yíng)銷的目標(biāo)需要年復(fù)合增長(zhǎng)率30%左右，即可在3-5年內(nèi)突破千億營(yíng)收。難度交給各位看官來(lái)評(píng)判。

　　小米生態(tài)鏈達(dá)成千億營(yíng)收重要么?如果說(shuō)2018年屈恒接手生態(tài)鏈時(shí)，兩三百億的盤(pán)子類比到小家電品牌中可稱翹楚，那年?duì)I收千億則是目前國(guó)內(nèi)頭部家電品牌的入場(chǎng)券。這里需要敲重點(diǎn)的是小米大家電、小米電視在小米內(nèi)部是平行于小米生態(tài)鏈的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。如果說(shuō)小米能夠在除去大家電、電視以外，還能夠進(jìn)入家電千億俱樂(lè)部的話，對(duì)于小米的戰(zhàn)略意義可以說(shuō)舉足輕重了。如果大家對(duì)于千億還沒(méi)有概念的話，屆時(shí)小米AIoT將成為在網(wǎng)設(shè)備超7億、月活家庭超1億的平臺(tái)。如果坐擁如此龐大的家庭基數(shù)，這可能才是雷軍2024年推出汽車最大的底氣吧。

　　走過(guò)了八年，小米生態(tài)鏈的下一步似乎也已經(jīng)很明顯。小米將聯(lián)手生態(tài)鏈公司，在更多關(guān)鍵領(lǐng)域里達(dá)成“要么小米是第一，要么生態(tài)鏈公司是第一”的目標(biāo);無(wú)法助力完成這一目標(biāo)的，也將被這套生態(tài)逐步自然淘汰;當(dāng)然，在科創(chuàng)板制度出現(xiàn)后，還有更多當(dāng)初吃到紅利的公司在準(zhǔn)備起跳，期許著成為下一個(gè)“九號(hào)”、“石頭”。

　　不可否認(rèn)，巨頭生態(tài)的誘惑力在于，它是創(chuàng)業(yè)公司的一塊最有力的跳板，是最快速獲取流量、資金、產(chǎn)業(yè)扶持、訂單的關(guān)鍵。但“背靠大樹(shù)好乘涼”背后，考驗(yàn)著生態(tài)里的巨頭與邦聯(lián)之間的種種權(quán)利制衡。叢林生態(tài)里的巨頭或許不是神，這段狂奔的往事，還在繼續(xù)。